24 Mar Waarom lukt innovatie in de culturele sector soms niet?

Bij innovatie gaat het om het creëren van meerwaarde in een onzekere en onvoorspelbare situatie. De interpretatie van de mogelijke meerwaarde bepaalt welke keuzes er worden gemaakt. In veel situaties is er geen logisch sluitend bewijs over welke keuze zal leiden tot de meeste waarde. Veel keuzes over innovatietrajecten worden dus niet op basis van logica gemaakt, maar op basis de ervaring en intuïtie van de besluitvormers en hun onderliggende aannames en overtuigingen. En precies hierin schuilt een gevaar voor bijvoorbeeld de culturele sector die gelukkig ook veerkracht toont.

Wat in de culturele sector opvalt, is dat veel culturele organisaties – uitzonderingen daargelaten – moeite hebben met innoveren. Ze hebben moeite met het creëren van iets dat er nog niet was. Moeite met het vinden van bestendige nieuwe verdienmodellen. Moeite met het loskomen van het opium van blockbusters. En bijvoorbeeld moeite met het krijgen van een divers publiek. 

Maar, waarom lukt het complexe bedrijven als DSM en ASML dan wel om te innoveren? DSM heeft zichzelf meermalen opnieuw uitgevonden. Van Dutch State Mines, naar bulkchemie, naar fijnchemie naar material science en life science. En wat te denken van ASML dat steeds weer innoveert op het gebied van lithografie ten behoeve van het maken van chips. Dat zijn echt tough cookies.

Wat zit innovatie in de weg

Dat het in de culturele sector matig lukt om te innoveren, heeft deels en bijvoorbeeld te maken met het feit dat de problemen van de culturele sector vaak wicked zijn. Wicked problemen zijn moeilijk oplosbare problemen omdat er sprake is van incomplete of tegengestelde informatie binnen een veranderende (maatschappelijke en politieke) context. Geregeld is er ook sprake van onderlinge afhankelijkheden.

Een andere verklaring kan worden gevonden in de besluitvorming binnen de culturele sector. Deze is vrij conservatief noemen. Daar komt bij dat managers, ambtenaren en politici een en ander graag simpel en overzichtelijk willen houden. Maar, er zijn nu eenmaal veranderingen en innovaties die té complex zijn om in twee zinnen samen te vatten. Innovatie is, zeker in de culturele sector, een multi-dimensionaal domein. 

Deze twee mogelijke verklaringen maken het moeilijk om een beslissing te krijgen op innovatietrajecten. Gebrek aan open dialoog maakt het alleen nog maar moeilijker. Het ontwikkelen en realiseren van een oplossing of innovatiesynthese wordt zo onnodig ingewikkeld gemaakt. Vaak lukt het niet om elkaar te overtuigen met argumenten. Er ontstaan verschillende kampen (these & antithese). In het boek Innovatieparadoxen van Klokgieters worden manieren besproken waarop de verschillende kampen nader tot elkaar kunnen komen (synthese). Van of-of naar een synthese van én-én. 

Vier dimensies om rekening mee te houden

Op basis van vier dimensies formuleert Klokgieters twaalf veel voorkomende innovatieparadoxen en bespreekt hij, ook met cases, hoe een synthese moet worden gevonden. 

1. Innovatiecontext
   A. Incrementele veranderingen versus disruptieve veranderinger
   B. Power play versus vertrouwen bouwen
   C. Context accepteren versus context creëren

2. Innovatiestrategie
   A. Maximale winstgevendheid versus maximale maatschappelijke waarde
   B. Capability push versus market pull
   C. Innovatieleider versus innovatievolger

3. Operating model van innovatie
   A. Eilandinnovatie versus open innovatie
   B. Managen van innovatie versus leiden van innovatie
   C. Macht bij bestaande businessleiders versus macht bij innovatieleiders

4. Uitvoering van innovatie
   A. Stage-gate-innovatie versus agile innovatie
   B. Slimme systemen versus slimme mensen
   C. Stealth innovatie versus transparante innovatie

Om iets meer gevoel te krijgen voor de twaalf paradoxen ligt ik er twee uit. 

Ad 1A. Incrementele veranderingen versus radicale veranderingen. Het lijkt onverenigbaar om incrementeel met kleine stapjes en niet-revolutionair te veranderen én tegelijkertijd wel-revolutionair, radicaal en disruptief te veranderen. Toch is dat heel goed mogelijk. Zeker als je bedenkt vanuit welk perspectief iets incrementeel of radicaal is.

Ad 2B. Capability push versus market pull. Het lijkt onverenigbaar om puur te redeneren vanuit je eigen bekwaamheden of vaardigheden én tegelijkertijd te redeneren vanuit dat wat de markt of maatschappij vraagt. Toch is dat heel goed mogelijke. DSM laat (met vallen en opstaan) zien dat het kan. De gevonden synthese op 2B leidde overigens bij DSM wel tot aanpassingen in operating model van innovatie (3A, 3B en 3C). Het vinden van een synthese voor één innovatieparadox heeft vaak impact op andere innovatieparadoxen. Innoveren is dan ook een ongoing proces.

Voor iedere van de twaalf paradoxen formuleert Klokgieters, voor zowel de ene als de andere zijde van de paradox: het dominante perspectief, de manier waarop waarde wordt gecreëerd, de spelers bij de besluitvorming, het principe van de besluitvorming, de besluitvormingsinstrumenten en de prestatie-indicatoren. Als je benieuwd bent naar een uitwerking hiervan, raad ik je aan het boek te bestellen. 

Doorvertaling vaak noodzakelijk

De werkwijze van Klokgieters leidt tot overzichtelijke tabellen die veel houvast geven. Wel moeten ze soms worden hertaald naar begrippen die passen bij de culturele sector. Klokgieters gebruikt immers veel voorbeelden uit de commerciële wereld. Dat het boek van Klokgieters ook prima bruikbaar is in de niet commerciële wereld kun je beluisteren in de Winnovatie Podcast van 7 december 2020. In deze podcast worden door Klokgieters en Peter Verlaan (directeur bij waterschap Aa en Maas) de innovatieparadoxen van de watersector besproken, en hoe een synthese tussen (4A.) slimme systemen en slimme mensen centraal staat in het oplossen van vraagstukken in de watersector. 

Innoveren vraagt ondernemerschap wat voor waterschappen nog vaak lastig blijkt. Maar het grote voordeel volgens Verlaan is dat een waterschap kan innoveren “met de lange adem” en vaak meer tijd heeft dan de markt om te kijken wat wel en niet werkt. “En het kan soms sneller, als je bij de start nog even op je eigen eiland blijft en als je hierin een leidende partij hebt,” aldus Klokgieters. Twee inzichten die perfect van toepassing zijn op de culturele sector. Immers: musea, maar ook podia, zijn vaak beter instaat dan ambtenaren en politici om ‘lange lijnen’ te trekken.

Tot slot

“In dit boek wordt de innovativiteit van de lezer zelf aangewakkerd,” aldus professor Ron Meyer, auteur van het managementboek Strategy Synthesis dat een inspiratiebron was voor het boek Innovatieparadoxen. Nog een quote van Meyer uit het voorwoord: “Er zijn geen standaard recepten, wel standaard lenzen waarmee je als lezer aan de slag kunt om zo tot een eigen aanpak te komen. In feite moet de lezer z’n eigen innovatieproces innoveren en de auteur jaagt dit op een innovatieve manier aan.” Hier sluit ik mij volledig bij aan. Veel succes!

Dit artikel is een bewerking van mijn blog / boekrecensie op www.cultuur-marketing.nl