15 Jul Hoe belangrijk is cultuur?
Cultuur is niet belangrijk! Dit is wat Safi Bahcall beweert in zijn boek ‘Loonshots: Grenzeloos ambitieuze plannen’. Hij stelt dat het vermogen om te vernieuwen wordt bepaald door de structuur van een organisatie en dus niet door de (organisatie)cultuur. Terwijl managementgoeroe Peter Drucker toch ooit zei: “Culture eats strategy for breakfast,” waarmee hij duidelijk wilde maken dat cultuur bepalend is voor het succes van een organisatie. Hoe zit het? Heeft Bahcall gelijk? Heeft Drucker gelijk? Valt voor beide kanten iets te zeggen? En vooral: wat moeten of kunnen culturele instellingen met het gedachtegoed van Safi Bahcall?
Een loonshot is een (voor de betreffende organisatie) grenzeloos ambitieus idee of plan met een zeer kleine kans van slagen. En als het toch slaagt, is de impact zeer groot. De eerste pleitbezorgers van zo’n ambitieus plan worden meestal als gekken weggezet: niemand gelooft dat het gaat werken of succesvol uit kan pakken. “A loonshot challenges conventional wisdom.”
Een loonshot is dus geen disruptieve innovatie. Een disruptieve innovatie of verandering gaat over het (grote) effect van een nieuwe inventie, na acceptatie daarvan in de markt of door een maatschappij. Dat iets een disruptieve innovatie is, weet je pas nadat iets is geaccepteerd en het effect is gebleken.
Het slagen van een loonshot heeft volgens Bahcall alles te maken met fase-overgang, het natuurkundige fenomeen waarbij materie onder verschillende omstandigheden totaal andere eigenschappen krijgt. Denk aan water: dat is vloeibaar totdat je het heel koud maakt. Vervolgens is het niet meer vloeibaar en noemen we het ijs. Fase-overgang is de periode dat er sprake is van ijswater. De fases kan je beïnvloeden door bijvoorbeeld temperatuur, zout of druk.
In zijn boek vertelt Bahcall wat de voorwaarden zijn voor een dergelijk loonshot, en welke vuistregels je moet volgen voor het tot wasdom brengen van zo’n loonshot. Concreet gaat het om:
- Separate the phases
- Create dynamic equilibrium
- Spread a system mindset
- Raise the magic number
Deze vier vuistregels zullen je nog niet zoveel zeggen zonder verdere uitleg. Daarbij is Bahcall er een meester in om op verschillende plekken de regels iets anders te formuleren (bijvoorbeeld zijn site versus het boek) en allerlei subregels te presenteren. Zijn anekdotische schrijfstijl en fluïde structurering helpen ook niet, maar ze zorgen er wel voor dat het boek heerlijk leest. En gelukkig is er ook nog een samenvatting te vinden aan het einde van het boek, dus voor de mensen die heel gestructureerd zijn: het komt goed.
Exploitatie vs. exploratie
Voordat ik inga op de vier regels, wil ik eerst meer duiding bij de stelling van Bahcall dat het vermogen om te vernieuwen wordt bepaald door de structuur van een organisatie en niet door de organisatiecultuur.
In 2004 introduceerden innovatieprofessoren O’Reilly en Tushman in hun baanbrekende Harvard Business Review artikel de term ‘ambidextere organisatiestructuur’. Dit is een structuur waarbij een bestaand deel van de organisatie (exploitatie) en een nieuw of opkomend deel van de organisatie (exploratie) niet met elkaar in aanraking komen, en daardoor verschillend kunnen worden geleid. Binnen de exploitatie worden fouten voorkomen ten behoeve van een efficiënte operatie, de exploratie wordt juist gestimuleerd om fouten te maken en leermomenten op te doen. Het is de organisatiestructuur die bepaalt in welke mate de mensen van de exploitatie worden ‘geconfronteerd’ met mensen van de exploratie. Het is ook de organisatiestructuur die de uitwisseling van informatie tussen beide bepaalt.
Met het introduceren van de term fase-overgang, stelt Bahcall dat het wél in aanraking laten komen van exploitatie en exploratie op een bepaald moment zijn waarde heeft. Hoe beter je in staat bent om het ‘ijswater’ te managen, hoe succesvoller je bent als organisatie. Tot het moment van ijswater kan de kloof tussen de exploitatie en de exploratie worden gemanaged door zogenaamde pleitbezorgers: mensen die zowel de taal van de exploitatie als de exploratie spreken.
Hoe vertaalt dit zich naar de culturele sector? Het interessante van de culturele sector is dat er eigenlijk heel projectmatig wordt gewerkt, maar de organisatiestructuur dat vrijwel nooit is. Bedrijfsvoering, marketing of publieksvoorlichting, programmering, conservatoren en business development: het zijn vaak aparte afdelingen en silo’s. Maar een nieuwe tentoonstelling, expositie, theaterproductie of musical zijn allemaal projecten met een kop en een staart. De silo’s dienen voor het succes van het project.
Een eenvoudige oplossing zou een structuur zijn waarbij juist de projecten leidend zijn en niet de silo’s, zoals meestal het geval. Dat klinkt eenvoudig, en is misschien wel té eenvoudig, want de projecten kunnen niet zonder de silo’s, maar de silo’s kunnen ook niet zonder de projecten. Dat hebben de silo’s niet altijd in de gaten en daarom praat Bahcall ook over een zogenaamd dynamisch equilibrium (zie ook vuistregel 2).
De vier vuistregels
1. Separate the phases
“Separate your artists and soldiers & tailor the tools to the phase.” Wat Bahcall hiermee bedoelt is dat je, in het verlengde van O’Reilly en Tushman, in de basis de exploitatie moet scheiden van de exploratie. Naar de culturele sector vertaald, betekent dat dat je de mensen van de silo’s (soldaten) scheidt van mensen van de projecten (artiesten). Maar vooral ook dat je je soldaten die tools geeft waarmee ze optimaal kunnen functioneren, net als dat je artiesten tools geeft waarmee zij kunnen excelleren. Het moet tailor made zijn: dat kan heel goed betekenen dat je beide groepen bij het ontwikkelen van een blockbuster tentoonstelling of voorstelling heel andere tools geeft dan bij een speciaal inclusiviteitsprogramma.
2. Create dynamic equilibrium
“Love your artists and soldiers equally & manage the transfer between phases.” Het lijkt logisch dat je evenveel houdt van je soldaten als je artiesten. De realiteit is echter vaak anders. Veel wat hip, nieuw en afwijkend is, krijgt lange tijd geen, maar vanaf een bepaald moment (tipping point) juist veel positieve aandacht. Alles wat in de ‘gewone’ exploitatie fout gaat, krijgt ook aandacht, negatieve welteverstaan. Een goedlopende exploitatie krijgt zelden positieve aandacht. En dus voelen de soldaten zich onnodig vaak miskend. Voor goede communicatie tussen de exploitatie en de exploratie, tussen de silo’s en de projecten, zorg je voor mensen die de taal van de exploitatie én de taal van de exploratie spreken. Pleitbezorgers dus.
3. Spread a system mindset
“Keep asking why the organization made the choices that it did.” En ook: “Keep asking how the decision-making process can be improved.” Zorg dus voor een open sfeer en veel veranderingsbereidheid. En beschouw je organisatie als een systeem, als een verzameling mensen die werkzaamheden verrichten binnen een bepaalde structuur én cultuur. Zeker de artiesten die heel erg resultaatgericht zijn, moet je helpen om het grotere systeem en het belang van de soldaten te laten begrijpen. De projecten kunnen niet zonder de silo’s, en andersom ook niet.
4. Raise the magic number
Bahcall formuleert bij deze vuistregel meerdere subregels, maar ik beperk mij hier tot de voor de culturele sector belangrijkste drie.
A) “Reduce the return on politics.” Zolang het likken van hielen en politiek gedrag iets oplevert, blijven mensen het doen. Daarmee frustreren ze de toekomst van de organisatie. Bij veel culturele organisaties speelt dit probleem, vaak door subsidiestromen, de afhankelijkheid van fondsen en de verwevenheid van publiek en commercieel belang. Het is een hardnekkig probleem. Los het op.
B) “Use soft equity.” Economen willen ons steeds weer laten geloven dat mensen harder gaan werken als je ze meer salaris (hard equity) geeft. Bahcall stelt – zeker voor de culturele sector terecht – dat soft equity veel belangrijker is. Soft equity is er in allerlei soorten en maten: de een is gebaat bij autonomie, de ander bij zichtbaarheid onder peers en voor de derde is alleen al mee mogen doen een grote beloning. Vertel de derde groep (denk aan vrijwilligers) dus geregeld hoe fijn je het vindt dat ze meedoen. Geef ze die complimenten, zet ze in het zonnetje, geef ze kleine cadeaus. Die hebben een katalyserende werking.
C) “Fine-tune the spans.” Hierbij gaat het om de span of control en de mate waarin je mensen meer of minder vrijheid geeft. Artiesten/projecten geef je meer vrijheid dan soldaten/silo’s. Je moet mensen daar dan wel op aannemen: soldaten laat je geen projecten doen en andersom; soldaten willen duidelijkheid in plaats van vrijheid. Geef ze wat ze nodig hebben en ook willen.
Safi Bahcall of Peter Drucker?
Culture does eat strategy for breakfast! De organisatiecultuur is en blijft heel belangrijk, daarin heeft Drucker gelijk. Wat Bahcall probeert te zeggen, is dat je een organisatiecultuur alleen écht kan veranderen als je eerst de structuur aanpakt. Juist voor organisaties in de culturele sector is dit belangrijk. Al is het maar omdat, meer dan in andere sectoren, de organisatiecultuur de effectiviteit en impact van de organisatie in de weg zit. De organisatiecultuur werkt eerder tegen dan voor de realisatie van de missie.
Dit artikel is een bewerking van mijn blog / boekrecensie op www.cultuur-marketing.nl
No Comments